销售人员的赋能

组织赋能与自我赋能

阿里巴巴的曾鸣老师说：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”

不少公司设有专门人员来做赋能的工作，特别是销售线，对销售人员进行“三陪”——培训、陪访、陪练，甚至还有打鸡血、陪聊、促单等。

与其他工种比，销售人员更需要赋能，有三大原因：

• 工作指标压力大
• 工作环境变化快
• 客户要求多

软件公司销售

特别是软件公司，高强度的压力和节奏很容易将人压垮。销售人员不仅需要强大的心理素质和个人能力，还需要充沛的体力和足够的情商。所以，经常可以看到，销售人员聚在一起打鸡血、搞团建、争销冠、晒奖金等等。为了能把销售团队的战斗力和凝聚力提起来，不少只有在军队甚至宗教组织才能见到的做法和仪式，都给销售人员使上了。无论是什么手段，其实都可以叫做赋能。

理想地看，赋能并不是碎片化的技巧和策略培训，而是整套的体系。比如，现在流行的企业大学、公司商学院，搞了名目繁多的训练营、课程、工作坊等，目的都一样：激发动力，提升能力。但这只是初级阶段，培训各家公司都有，只是多少不同、深浅不一。

作为管理人员，必须时刻关注一个问题：究竟是什么因素在驱动销售人员工作？为钱工作天经地义，不只是为钱工作才不同凡响。

怎么才能进行销售激励的升级和转化？就是赋能。有一个简单的公式可以描述赋能的原理：

赋能 = 动力 - 阻力

赋能就是最大限度的激发动力，消除阻力。当然，动力因素和阻力因素有很多，记住一条：内在因素总是强过外在因素。心智一旦突破，整个世界焕然一新。

赋能听起来虚，实际上很有用，主要看一家公司如何定义赋能。陈春花教授有两本书：《激活个体》和《激活组织》。而真正做成的公司典范则是谷歌，前CEO施密特在《重新定义公司》一书中披露了谷歌的做法。道理一点都不难，就是贯彻如下理念：开放、尊重、协作、激励、授权、共享......

为什么要从公司角度来谈赋能？因为销售部门不可能超越公司整体：公司有什么样的文化，销售便有什么样的价值观，客户就会有什么样的感知。养鱼先养水，说的就是这个道理。但并不是说，销售没有选择。阿里有句话说的很好：高层不谈文化，基层不谈战略。言外之意是：文化赋能靠的是自上而下的以身作则；战略绩效靠的是自下而上的实践创造。

所以，组织赋能很重要，自我赋能更是根本。

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